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ピグマリオン効果とリーダーシップとリーダーの心理 - マンガで分かる心療内科14 -

ピグマリオン効果とは「教師の期待によって学習者の成績が向上することである。」(Wikipedia)とされています。今回は、このピグマリオン効果からリーダーシップとリーダーの心理について考えてみます。

教師のあり方

マンガで分かる心療内科14巻のピグマリオン効果の説明では、一つの実験が紹介されています。ランダムに選んだ子を「ブルーマー(才能を開花させる人)」だと教師に説明したところ、教え方もあたたかくなり、ちょっとしたミスも叱らなかったところ、その生徒の成績が1年後、2年後と明らかに上がったそうです。

先生に思いやりがあり、親切で暖かいなら、教わる人も「楽しんだり、好きになること」ができて練習を重ねて才能が開花したのです。

そのことに幸せを感じてプロになるための1万時間を超えて、さらに成長したのです。

チームの成長とコマンドコントロール

リーダーの大切な仕事はプロジェクトの成功ですが、それだけではありません。仕事がよりうまくできる様にチームを成長させることも大切な仕事です。

コマンドコントロールであってもメンバーに期待することは変わりません。しかし、指示をしているとついつい細かなところまで指示してしまいがちです。メンバーからすると、あまり期待されていない様に感じてしまいます。

また、コマンドコントロール型のリーダーは自信家が多く、評価が甘過ぎることや指導が不十分だったことが問題であっても、 期待に応えてくれないと感じるかも知れません。すると時にメンバーを罵倒し、萎縮させてしまうことになります。

「お前は何をしてるんだ!」「すみません」「こんなことをしたらダメだろう!」「はい」「お前は俺をなめているのか!」「はい」「バカもん!」

どんな状況でも伸びる人は伸びますが、ピグマリオン効果が真実ならばチームの成長は限られたものになるでしょう。

支援型リーダーシップによるチームの成長

これに対して支援型リーダーシップの場合は一定の幅を持った管理が必要なので、そもそもリーダーには広い心が求められます。

能力を最大限に発揮させることがリーダーの役割ですから、能力を見極めた適切な教育や環境の整備が行われるでしょう。

失敗をしても罵倒することもなく、必要な支援が行われます。メンバーは失敗を通じて学ぶことができるのです。

支援型リーダーシップであれば、チームが成長する可能性が高まるのです。

まとめ

書店で「マンガで分かる心療内科 14巻」の裏表紙に、所属会社のパッケージ名だった「ピグマリオン」を見つけて、何気なく買ってしまいました。

ピグマリオン効果を考えるとチームの成長には支援型リーダーシップが向いていることがわかります。また、リーダーの心理からもコマンドコントロールではうまくいかないことがわかります。

スプリントごとに開発と改善を繰り返すスクラム開発では、支援型の一つであるサーバントリーダーシップが求められています。その背景にはピグマリオン効果に対する期待があるのかも知れませんね。

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求められるリーダー像と羊飼い型リーダーシップ - 「リーダーシップ3.0」の咀嚼 -

なぜリーダーシップやプロセスのことに興味があるかを考えると、自分がうまくいったと思えるプロジェクトを説明したいからです。そんなモデルとして今回は、書籍「リーダーシップ3.0」にも載っていた羊飼い型リーダーシップを考えてみたいと思います。

とはいえ、昔からこのような仕事のやり方をしているかと言うと、必ずしもそうではありません。昔はどちらかと言うと外科医チーム的に隅々に目を行き渡らせてコマンドコントロールしていたように思います。しかし、様々な状況に合わせていくうちに羊飼い型リーダーシップにたどり着いたのです。

コマンドコントロールの限界:規模

実際のところ、うまくいく場合はコマンドコントロールの方が楽です。リーダが概ね予想できる時は、細かなところまで指示できますので、それを管理すれば良いからです。

しかし、規模が大きくなってくると一人では管理できません。そこで、サブチームに分けて、それぞれのサブリーダーに自分の代わりにコマンドコントロールを任せることになります。

こうなるとコマンドコントロールの良さは少なくなります。コマンドコントロールはリーダーの判断で直接コントロールできる機敏さがメリットだったのに、各チーム間で調整が必要になって、全体の動きが鈍くなるからです。

コマンドコントロールの限界:変化

また、あまりにも変化が激しい場合、コマンドコントロールには限界があります。リーダーによってコントロールされるので、リーダーの判断がチームの判断になるからです。

そこで、チャレンジングな仕事の場合は手分けをして調査をする必要がありますが、それをうまく集約できないとリーダーは判断できなくなります。

効率化するには権限を委譲して一定の判断をしてもらってから集約することになるのですが、ビジョンが明確でないとバラバラな結論になってしまいます。

コマンドコントロールの限界:カリスマ性

そこで、全体を調和させる目的でカリスマ性が求められます。その分野に長けた人がビジョンを示すことで、全体に一貫性を持たせるのです。

この方法はカリスマ的に活動できる間はうまくいくでしょう。成功のポイントは中長期の社会の変化に対して、適切に情報収集して対応できるかどうかということになります。

カリスマ性を発揮して豪腕を発揮すればするほど、下の人間は従順になりがちです。反対意見が通りにくいので意見が上がりにくくなり、世の中の変化に対応できなくなる可能性があります。

求められるリーダー像

ここまでの流れを考えると、リーダーがボトルネックになっていることがわかります。リーダーは負担を減らし、方向性を示すと共に、意見を集約しないといけません。

もちろん、規模や先進性、社会の動向などによって求められるリーダーシップ像は異なります。しかし、小規模で多機能なソフトウェアを技術の進歩が激しい基盤上で、社会の変化に対応させるには、従来のコマンドコントロールは難しくなっています。

そこで、求められるリーダーシップは以下のようなものです。

  • 権限を委譲して自律的な行動を促す
  • ビジョンを示してチームを導く
  • 意見を出し易くしてコミュニケーションをはかる

これは、経験的にうまくいくと思っています。ボトルネックになることなく、リーダーの能力を超えたプロジェクトを成功に導きます。そして、サーバントは革命の言葉。ビジョンを示せ! - サーバントリーダシップ私論 -に書いた様に、自分の思い通りのソフトウェアではありませんが、自分も含めてチームの持てる力を最大限に発揮して、大きな喜びが得られます。

これまで、このようなリーダーシップはサーバントリーダーシップだけだと思っていました。しかし、羊飼い型リーダーシップがより説明が容易だと思います。

羊飼い型リーダーシップ

羊飼いは羊を飼う仕事です。羊の群れをえさ場に連れて行ったり、柵の中に入れるには群れになる習性を利用して、先頭になる羊を後ろから行かせたい方向に導きます。

羊飼いは前面に立つことは少ないですが、その行動は積極的です。危険な状況では、杖で羊をつついたりもしますし(リーダーは背後から指揮をとり、 「集合天才」を活用せよ:要無料登録)、一人で導くことが難しい場合は、牧羊犬にあたるコンサルなども使います。

(羊飼い型リーダーシップの説明では書かれていませんが、実際の羊飼いは餌を持って先導することもある様です。なんでもするということでしょう。)

羊と羊飼い

羊というのは恐がりでまとまって行動しますが、山羊は行動的で木に登って樹皮を食べたりします。そのためか終末論では、神様が良い羊と悪い山羊に分けると言われています。

また善き羊飼いというたとえがあって、1匹の羊がはぐれたら、99匹の羊を置いて、命がけでその1匹を探し出すとされています。(参考:Wikipedia

つまり、羊飼い型リーダーシップには、性善説に基づいて、一人一人と向き合って導くイメージが暗黙のうちにあると思います。

おわりに

書籍「リーダーシップ3.0」(支援者としてのリーダー - 「リーダーシップ3.0」を読んで -)に示されている歴史を自分なりに書きました。この業界に入って以来、ソフトウェアはドンドン複雑に、かつ、小規模になり、技術や社会の変化も激しくなりました。そのような変化に対応できるのは、ビジョンを見据えつつも各人が成長し、それぞれの能力を最大限に発揮できる組織です。

羊飼い型リーダーシップは、チームにビジョンを示しつつ後方から導きます。チームが成長する様に支援するだけでなく、危険な状況では様々な手段を講じて羊を守ります。チームはビジョンと自律的な行動によって、ゴールを達成できるでしょう。

以前、サーバントの歴史を追いました(古くて新しいサーバントリーダシップ)が、羊飼いはなんと紀元前5000年からある様です。7000年間熟成されたリーダーシップが、きっと新しい時代を切り開いてくれると思います。

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支援者としてのリーダー - 「リーダーシップ3.0」を読んで -

年末にサーバントリーダーシップ私論を書いたばかりですが、サーバントリーダーシップにも触れている書籍「 リーダーシップ3.0」の感想を書きます。

書籍「 リーダーシップ3.0」は、日本人がサーバントリーダーシップと聞いた際のイメージよりも、私の期待するサーバントリーダーシップのイメージに近いと思いました。

支援者としてのリーダーが求められている

リーダーシップはその時代に応じて求められることが変化してきました。かつては中央集権的な強い権力者が求められ、やがて限界に達して分権され、さらに変化に対応できなくなったので調整者が求められました。しかし、従業員に優しい企業はスタッフ部門の肥大化や内向きに働くなどの問題を生みました。

やがて、なまぬるいリーダーシップを否定によって、大胆に行動するカリスマ性を持つ変革者のリーダーが求められました。しかし、これにも個人に依存するという問題がありました。また、組織の一体化や確信への過剰な圧力を感じて人々は疲弊していきました。 

そして、新しいリーダー像が求められるようになりました。 

求められるリーダー像

このような流れの中で、コミットメント(約束)からエンゲージメント(絆)が重視される様になりました。ドライな人事をしているとライバル会社に技術者がながれるなど、良くないことが起こるからです。

そのような中、コンピテンシー(ある仕事を行う際に、高い成果を上げる人に共通に観察される指向・行動特性)が注目される様になりました。スキルや知識だけでなく、「良好な対人関係の構築力」「高い感受性」「信念の強さ」などが重視される様になりました。

社会的にも、リーマンショック、エンロン事件、ワールドコム事件などから、金儲け主義への嫌悪感が生まれ、「持続可能な人と人、人と自然の調和への道」が重視されました。

さらに、東日本大震災意と原子力発電所事件から、他者への配慮、秩序、忍耐、謙譲、献身、などが再認識されるようになりました。

リーダーシップ3.0*

リーダーシップ3.0はこのように書かれています。

「組織全体に働きかけ、ミッションやビジョンを共有し、コミュニティ意識を涵養(かんよう)させると同時に個人個人とも向き合い、オープンにコミュニケーションを取り、働きかけて、組織や個人の主体性、自律性を引き出す。組織全体をそのような「場」としてとらえるのである。」

このように直接/組織階層を通して、ステークフォルダーとコラボレーションを促すことで、支援によってリーダーシップを発揮します。このようなリーダーシップ3.0の具体例モデルとして、サーバントリーダーシップなど多くのモデルが示されています。

リーダーシップ3.0は支援によって個人個人の自律を引き出すことで、 企業生き残りの鍵である新たな価値創造を可能にします。

リーダーはロールではない

このようなリーダーは、マネージャとも異なります。

「マネージャとは、組織上の役割、すなわちフォーマルな階層に基づいて機能する。」より上位からの指示を受け、計画を立て、予算化し、下位に指示する事で問題を解決します。いつ、どのようにを考えて、組織上の役割をこなします。

これに対して、「リーダーとは、組織、社会を正しい方向に導く存在である。(中略)正しいかどうかは時と共に変化する(中略)勇気を持って、リスクを背負って方向転換することが求められる。」メンバーたちを鼓舞して巻き込んでいきながら、そういった変革を実践するものです。

中年の危機

発達心理学では40代前半に「中年の危機」という言葉があるそうです。「今までのやり方、あり方が通用しなくなり、違和感を覚え、達成感や成果が得られなくなる時期」だそうです。体力や能力の限界が訪れて、若い頃の理想が実現できなくなり、限界を感じるとのこと。

これは「別の方法の模索、新たな能力の発見、価値観・世界観の変化、新しい人生を生きるチャンスでもある」とされています。必ずしも中年でなくても良いと思いますが、自分の能力を超えた成果が必要ならそれは「中年の危機」と同じだと思います。その際に、リーダーシップ3.0は新たな可能性を示してくれると思います。

もちろん、このようなリーダーは、まず自分に対するリーダーでなくてはならず、 自律が求められます。「「自律」意識を持ち、「自律」的に人生を切り開いていこうとする人だけが、成果を上げ、評価され、思うような仕事をして人生を送っている。」とされ、意思、覚悟が必要だとされています。

感想

多くの文献や事例からリーダーシップについて説明されていて、興味深く読みました。その有り様は、パターンやプラクティスをまとめる際に用いられるようなナビゲーションマップのようで、全体がわかり易く表現されていると思いました。

プロセスは選択的なタスクの集合であって、リーダーにも必要に応じて様々な対応が求められます。単純にこうすれば良いというのではなく、様々な方法が示されているこの本は、現状の立場に甘んじないで日々考えて行動する人に大いに参考になると思います。

また近年、うつ病が増える背景にこれまでのリーダーシップの問題があったとも思いました。同じ仕事をするにも、義務感からやらされ感を感じるか、前向きに助け合うかで心理的に大きく変わるのではないでしょうか。

これはリーダーも同じで、上司から命令されて一人で責任を抱え込んでいると、同じ様に部下をムチでたたいてでもなんとかしたくなるでしょう。しかし、リーダーシップ3.0を踏まえたリーダーなら、より良い環境を構築できる様に行動するのではないでしょうか?

メンバーや状況によって、必ずしも理想どおりにいくとは限りませんが、より良いリーダーシップがなければ、より良い未来は切り開けません。その際に書籍「リーダーシップ3.0」は大いに役立つと思います(求められるリーダー像と羊飼い型リーダーシップ - 続「リーダーシップ3.0」を読んで -につづく)。

*リーダーシップ3.0は株式会社経営者JPの登録商標です。

 

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[#TiDD] チケット駆動開発のパタンランゲージを作りたい

あけましておめでとうございます。年初にあたって夢を書きたいと思います。

モチベーション

2009年からチケット駆動開発のブログ記事を書いていますが、未だに具体的な実施方法を体系的にお話ができません。

もちろん [#TiDD] チケット駆動開発の「ライトウィング」と「レフトウィング」 の様な概念的なお話はできますし、書籍チケット駆動開発に書いたようなプロジェクトの状況にあわせたテーラリングの方法などは説明できます。

しかし、アジャイル開発ではタスクカードをチケットにするとか、ウォータフォール開発ではWBSをチケットにしたり、備忘録としてチケットを使う、というようにベースのプロセスが必要です。

このため、チケット駆動開発を実施するには、現状の問題点を明らかにした上で、その現場にふさわしい実施方法を決める必要がありました。

標準化の問題点

普通に考えれば、成功したプロジェクトを参考に標準プロセスを定める事になるでしょう。標準化すれば、そのプロセスを理解して、過去の問題を改善し、管理し、ツールによる実行や支援が可能になるでしょう。

その反面、教条主義に落ち入り易く、チームは考える事をやめて、ルールを守る事がゴールになってしまいます。底上げはできるものの、目指すべき自分たちで考えて改善する文化を育てにくくなってしまいます。

チケット駆動開発にはたくさんの利用方法があり、様々な問題が解決可能です。多くの人たちが、自分たちで考えて、工夫する事で、開発をよりよいものにしているのです。固定化を目的とした標準化はちょっと違う様に思いました。

プラクティスだけでもない

そこで、過去の経験に基づいてプラクティスを集めれば良いと考えました。“No ticket, No commit!”のようなプラクティスを揃えておけば、それらを組み合わせてソフトウェア開発が実践できるからです。

チケット駆動開発のプラクティスが示されることで、議論が容易になりました。「 “No ticket, No commit!”は実施してますが、 “No ticket, No work!”は実施していません。」といった感じです。

しかし、共通化してパターンを抜き出したものは参考になるものの、どのように自分たちのプロセスを構成すれば良いかは現場の工夫に任されたままでした。

パタンランゲージに期待するもの

そこで、パタンランゲージなら標準化と多様性のバランスが取れるのではないかと期待しています。

パターンというとあたり前の繰り返しの様に考えてしまいますが、心からの良い変革を示します(美しさは変化の中にある - パタンランゲージ - #agileto2015)。単調な建物が延々と並んでいると飽きてしまいますが、途中に講演があり、並木があり、木漏れ日があったなら、良い心地がするでしょう。そのような変革です。

それは単独で存在するのではなく、様々なレベルのパターンがあり、それらが組み合わさって、心地よい風景を表すものです。([#agileto2014] コーディネートは全体で - Agile Tour Osaka 2014「パタン特集」 -)。

このようにパタンランゲージがランゲージであるのは、心に響く様々な言葉を紡ぎ合わせて良い小説が構成される様に、様々な心地よいパタンを組み合わせて、全体が構成されるからです。

プロジェクトが始まろうとするとき、様々なイメージをするでしょう。ソフトウェアの事、お客様とのやり取り、チーム作り、メンバー間の情報共有、などなど、様々な視点と様々なレベルでプロジェクトを考えて、プロジェクトの準備を進めていきます。

単なるプラクティスとしてチケット駆動開発を利用するのではなく、心地よい変革としてチケット駆動開発を様々なレベルで取り入れ、それらをうまくつなぎ合わせる事でプロセスを構成していく。そんなことをはじめていきたいと思っています。

参考リンク

[#TiDD] プロセスプログラミング1 - ソフトウェアプロセスもソフトウェアである -
[#TiDD] プロセスプログラミング2 - ウォーターフォールとアジャイル -
[#TiDD] プロセスプログラミング3(改) - ファシリテーション -
[#TiDD] プロセスプログラミング4 - チケット駆動開発 -

標準化のトレードオフ その1 -  標準化のパターン -

標準化のトレードオフ その2 - 本当に狼男ですか? -
標準化のトレードオフ その3 - 応用のできない習熟 -
標準化のトレードオフ その4 - 慣性の法則 -
標準化のトレードオフ その5 - 従来法と改善 -
標準化のトレードオフ その6 - スクラムの形式知が大切な理由 -
標準化のトレードオフ その7 - リーンソフトウェア開発の考える仕組み -
[#TiDD] 標準化のトレードオフ その8 - チケット駆動開発はソリューションライブラリ -

[#TiDD] プロセスモデリングにおけるチケット駆動開発の可能性
[#TiDD] プロセスモデリングの課題からチケット駆動開発を考える - きょうわたしたちに救い主が生まれた -
[#TiDD]失敗しないチケット駆動開発 - プロセスモデリングの視点から+告知 -
[#TiDD] チケット駆動開発の3要素
[#TiDD] アダプタブルな開発を実現するチケット駆動の3要素

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